在中國汽車工業中，陳虹的名字或許不像一些設計大師或技術革新者那樣耳熟能詳，然而，一旦提及他執掌上汽集團帥印的角色，其在業界的顯赫地位與深遠影響力便不言而喻。

陳虹

6月21日晚，上海市市管干部任職公示信息中，現任上汽集團總裁王曉秋和副總裁賈健旭二人進入任職前公示名單，擬任市管企業正職。

這意味著上汽集團主要負責人的變動或將塵埃落定。此前，知情人士表示，現任上汽集團董事長陳虹接近正式退休的節點，這艘巨輪到了接棒時刻。

上汽集團作為中國汽車行業的重要企業之一，其掌門人陳虹自然處于“風口浪尖”，他的形象和成就也因時間和情境的不同而有所神化或矮化，但無論如何，他都是上汽集團乃至中國汽車工業發展史上不可或缺的重要人物。

陳虹履歷

1980年09月—1984年07月，同濟大學工業電氣自動化專業本科學習，獲工學學士學位。

1984年12月—1985年09月，上海汽車拖拉機工業聯營公司轎車項目組聯絡員。

1985年09月—1995年09月，上海大眾汽車有限公司工作（其中：1985年09月－1988年05月，人事執行經理助理；1988年05月—1989年05月，兼任政策研究室主任；1992年11月－1994年07月，發動機廠副廠長；1994年07月－1995年09月，發動機廠廠長。）

1995年10月—1997年06月，上海汽車工業集團總公司浦東轎車項目組副總經理。

1997年06月—2003年03月，上海通用汽車有限公司（其中：1997年06月－1999年07月，副總經理；1999年07月—2003年03月，總經理。）

2003年03月—2004年12月，上海汽車工業（集團）總公司副總裁兼上海通用汽車有限公司總經理。

2004年12月—2007年05月，上海汽車集團股份有限公司總裁、黨委副書記。

2007年05月—2013年12月，上海汽車工業（集團）總公司副董事長、黨委副書記，上海汽車集團股份有限公司總裁、副董事長、黨委副書記。

2013年12月—2014年05月，上海汽車集團股份有限公司黨委書記、總裁、副董事長。

2014年05月—，上海汽車集團股份有限公司黨委書記、董事長。

01，合資創新的先驅者

長久以來，合資車企在中國的發展一直是熱議的話題，而話題的中心始終圍繞著一個核心問題——市場是否能夠換取技術，以及換取了多少技術。對于大多數合資公司而言，答案似乎是否定的。

原因在于，合資公司通常采取的是50:50股權結構，在某種程度上確實影響了技術轉移的效率和深度。這種平衡的股權安排旨在保護雙方的利益，但同時也可能限制了技術流動的靈活性。在合作初期，外方往往掌握著核心技術，中方則主要貢獻市場資源和管理能力。

然而，上汽通用卻是一個特例。自誕生之日起，它就將目標鎖定在技術上。與其他合資企業直接將海外車型導入中國市場的做法不同，上汽通用銷售的車型中有不少是專門針對中國消費者需求而開發的新車。

在成立之初，上汽與通用雙方就共同投資建立了泛亞汽車技術中心——這是中國第一家由合資企業設立的專業汽車設計開發中心。

 

泛亞汽車技術中心的成立具有深遠的意義，它相當于為中國市場專門設立了一個研發中心。正是由于有了這樣一個與世界同步的研發中心，上汽通用才得以迅速發展，并間接推動了中國汽車產業的整體進步。

 

泛亞汽車技術中心研發試驗中心（廣德）占地面積5.67平方公里，建有包含70種典型特征路面，總長超過60公里的試驗道路以及完善的配套試驗輔助設施，是一家綜合性專業汽車試驗場。

作為上汽通用汽車的設計和工程中心，泛亞成功研發了賽歐、凱越、君威、君越、別克GL8、寶駿630、昂科威等多款車型，不僅展現了強大的技術研發實力，更深刻體現了技術創新與市場需求之間的完美融合。

別克GL8自1999年面世，歷經五代革新，累計銷量過百萬輛

在此歷程中，陳虹的角色不可或缺。自1997年加入上海通用（上汽通用前身）擔任副總經理兼技術中心主任以來，他便致力于技術中心的構建與運營，引領產品創新與質量管理的飛躍。1999年升任總經理后，他更是將上海通用推向了同時成功運營三大品牌的高峰，實現了企業的跨越式增長。

面對中國市場獨有的消費多元化特點，陳虹高瞻遠矚，認識到單一品牌難以全面覆蓋市場的廣闊需求。因此，上汽通用相繼引入了凱迪拉克與雪佛蘭，三大品牌并駕齊驅，以差異化的品牌理念和產品特性精準對接不同消費群體的需求。

 

2023年，通用汽車在中國市場的銷量約為210萬輛，占其全球市場份額的43%。這一數字不僅體現了中國市場對于通用汽車全球戰略的重要性，同時也反映了上汽通用強大實力和市場影響力。

多年前，陳虹早有預見：“別克品牌的市場成功，源于上海通用以市場需求為核心，深化別克車型的本土化改造，確保用戶能夠獲得純正的品牌體驗，使之深深根植于中國市場。若無上海通用在整合全球資源和本土化創新方面的深厚功底，別克品牌恐怕只會是市場上的一個符號而已。”

 

實事求是地說，上汽通用確實為中國帶來了寶貴的技術資源、完善的產業鏈以及專業人才的培養，這些都是推動中國汽車工業茁壯成長的關鍵因素。試想，若缺乏這樣的合作典范，中國汽車工業或許難以達到今日的輝煌成就，反觀俄羅斯汽車工業，其全球影響力微乎其微。

值得一提的是，即便在當下，上汽通用依然保持著前瞻的視野與不懈的創新精神，在持續鞏固燃油車技術實力的同時，正積極探索新能源領域的廣闊天地，別克E5、E4以及最新上市的別克GL8 PHEV等車型，正是這一戰略的生動實踐。

別克E5

02，自主品牌的奠基人

在陳虹的領導下，上汽不僅創造了多項業務記錄，他的職業生涯也迎來了新的里程碑。

2004年12月，他被任命為上海汽車集團股份有限公司（簡稱上汽集團）的總裁。這一職位不僅是對他能力的肯定，也是對他未來潛力的展望。隨著合資公司如上汽通用和上汽大眾逐漸成熟并發展成為行業巨擘，陳虹的使命愈發明晰——那就是自主品牌的打造與發展。

在陳虹看來，合資品牌與自主品牌建設并非相互排斥的業務模式，而是可以并行不悖的戰略路徑。合資模式通過共享雙方的資源與技術，以實現共贏為目的；而自主品牌的構建，則是依托自有技術及知識產權，塑造獨特的市場身份。陳虹認為，作為中國汽車行業的一分子，推動自主品牌的發展是責任所在，這并不會對合資公司的運營造成阻礙，反之亦然。

 

2005年，上汽集團勇敢地邁出了海外并購的重要一步，對英國羅孚品牌發起了收購行動。盡管最終未能實現全面并購，但上汽以6700萬英鎊的精準投資，成功獲得了羅孚75車型的全部知識產權和技術平臺。基于羅孚75平臺，上汽創新性地推出了“榮威”品牌，寓意著“創新殊榮、威儀四海”，榮威750作為開山之作，迅速贏得了市場的廣泛認可。隨后，榮威家族不斷壯大，550、350、360等車型相繼問世，進一步鞏固了榮威在中高端市場的地位。

2007年，上汽集團再次出手，成功收購南京汽車集團，將MG品牌及其豐富的品牌資產、生產設備和技術資源納入麾下。在陳虹的精心布局下，榮威與MG兩大自主品牌并駕齊驅，榮威代表著“品味科技，知行合一”，而MG則彰顯著“個性、氣質和創造力”，共同構成了上汽集團自主品牌的雙子星格局。

 

與此同時，上汽集團并未止步于乘用車領域的成功，2011年，趁熱打鐵推出了商用車品牌上汽大通，進一步拓寬了產品線，實現了乘用車與商用車的全面覆蓋。

這一系列戰略舉措，標志著上汽集團已經完成了從引進技術、消化吸收技術到再創新技術的華麗轉身。

歷經多年的探索與實踐，上汽乘用車在2013年實現了從零到年產銷23萬輛的飛躍式增長。

2014年，他接任上汽集團董事長之職后，立即提出了“電動化、智能網聯化、共享化、國際化”創新發展戰略。他深知，技術創新是企業發展的不竭動力，因此，他大力推動研發體系的深度整合，設立了前瞻技術研究部，聚焦于新能源、輕量化材料、智能駕駛等前沿領域，持續加大研發投入，力求在關鍵技術上實現突破。

據公開數據顯示，上汽集團近十年來在科研領域的投入已累計近1500億元，這一巨額投入正逐步轉化為企業的核心競爭力，推動著上汽在智能駕駛、固態電池等領域取得顯著進展。

 

2021年，上汽乘用車全年銷量首次突破80萬輛大關。進入2024年，上汽集團更是迎來了與國際品牌合作的新篇章，奧迪、大眾等品牌相繼與上汽簽署合作協議，共同開發新能源車型，標志著中國汽車產業正逐步從“以市場換技術”的合資1.0時代邁向“以技術換市場”的合資2.0新時代。

2024年6月27日上汽大眾新能源技術合作簽約

這一非凡的里程碑，標志著上汽集團在市場上取得了顯著的成功，它不僅是對公司卓越競爭實力的實證，也是對陳虹領導力和戰略眼光的高度肯定。

03，全球化戰略的踐行者

2024年1月17日當日，裝載了5000輛自主品牌汽車的“上汽安吉申誠號”正式啟動了它的處女航，這標志著上汽集團全球化布局的又一重大進展。

 

回望往昔，2015年上汽國際業務部成立后，陳虹就已經開始謀劃上汽集團的全球戰略，通過建立海外生產基地、深化技術研發和優化營銷策略，為上汽在國際市場上的競爭力打下了堅實的基礎。時至今日，上汽集團已在印度、印尼、泰國、巴基斯坦等地建立了四大海外生產基地，這些精心策劃的布局已經顯現出顯著成效，使得上汽在全球汽車市場中占據了重要的地位。

特別是在剛剛過去的2023年，上汽集團海外業務再創輝煌，全年海外銷量飆升至120.8萬輛的新高，同比增長率高達18.8%，連續八年穩居中國汽車企業海外銷量榜首。尤為值得一提的是，上汽集團自主品牌銷量占比接近92%，新能源車銷量占比更是攀升至近24%。

上汽集團在全球市場的輝煌成就，并非偶然，而是其系統、全面且深具前瞻性的“走出去”戰略結出的累累碩果。

以MG品牌為例，自2005年落戶中國、2007年正式歸屬上汽以來，MG品牌便開啟了面向新時代的全面變革與發展之旅。

如今，“每出口歐洲10輛中國車，就有7輛是MG”已成為業界的共識與佳話。2023年，MG品牌在歐洲市場更是實現了終端交付231818臺的輝煌業績，其中MG4 EV更是以卓越表現摘得了歐洲緊湊型純電車銷量的桂冠，并榮獲了英法德等汽車大國年度車大獎的大滿貫殊榮。

 

榮耀的背后往往伴隨著挑戰。

不久前，歐盟委員會宣布擬對中國進口的電動汽車征收臨時反補貼稅，而上汽不幸成為了被“特別關照”的對象，加征的額外關稅比例高達38.1%，位列眾多車企之首。

然而，從另一個角度來看，這何嘗不是對上汽在歐洲市場卓越表現的另一種認可與肯定？38.1%的關稅比例，無疑是歐盟對上汽市場影響力與競爭力的有力背書。

04，股票大跌的背鍋俠

在資本市場的風云變幻中，“公司股價”這一議題如同懸在每一位企業掌舵人頭頂的達摩克利斯之劍，不得不慎之又慎，陳虹也不例外。

2021年6月30日，上汽集團股東大會上，陳虹關于是否與華為等科技巨頭在自動駕駛領域深入合作的討論成為了焦點。盡管上汽與華為在5G技術、互聯網生態及車載系統等方面已建立了深厚的合作關系，但陳虹董事長的一席話，卻如石破天驚，明確表態不會讓華為全面接管上汽的自動駕駛整體解決方案。

“我們不愿成為他人的附庸，更不愿失去對自身技術的主導權。”陳虹的話語中透露出對“靈魂”的堅守，他表示，在“軟件定義汽車”的新時代，核心技術如同企業的心臟，一旦交由他人掌控，便可能面臨被邊緣化的風險。

然而，這一立場雖然贏得了部分業內人士的尊重與認可，卻也引發了資本市場的部分質疑。在投資者眼中，與華為這樣的科技巨頭合作，往往意味著能夠迅速獲得市場關注與資源傾斜，進而推動股價的上漲。

 

從股價的直觀表現來看，上汽集團在陳虹此番言論后的確經歷了一段時間的波動與調整。三年間，上汽集團股價跌了35%，而類似賽力斯等與華為深度合作的公司股價卻呈現上漲趨勢，這似乎印證了市場對于“華為概念”的追捧。這樣的對比，無疑讓陳虹成為了股票大跌的“背鍋俠”。

但將上汽集團股票大跌歸咎于陳虹個人是不公平的。股價的漲跌是市場行為的結果，受到多種因素的共同影響。陳虹作為企業的領導者之一，他的決策和表態可能會對企業股價產生一定影響，但絕不是決定性因素。事實上，上汽集團在面對股價下跌時并非無所作為，近期公開宣布回購10億元的股票，展現了企業對未來發展的信心和決心。

 

編者按：

任何一家大型企業在轉型或面對市場變化時都可能會遇到“船大難掉頭”的困境，上汽集團也不例外。所以，在不同的輿論場中，對陳虹的評價可能出現兩極分化，一方面可能被贊譽為遠見卓識的領導者，另一方面也可能因企業面臨的挑戰，如市場競爭激烈、轉型壓力等，使外界對陳虹的評價出現矮化。

然而，正如籃球史上的傳奇邁克爾·喬丹所展現的，一個偉大領導者的價值，并不完全取決于其是否從未遭遇挫折或失敗，而在于他如何面對這些挑戰。

陳虹在擔任上汽集團領導人期間，確實以其獨特的領導風格和前瞻性戰略思維，在快速演變的全球汽車市場中留下了深刻的印記。

與同時期的其他國有汽車企業領導者相比，陳虹展現出的不僅是對短期業績的追求，更重要的是對長期可持續發展的深刻理解和執著追求。